NASA哈勃太空望远镜
年4月24日升空
哈勃望远镜下4月1日的太空
序
“过去四十年间，美国有两个表现优异的政府机构，分别是田纳西水利管理局（TVA）和美国国家航空及太空总署（NASA）。”——《管理的使命》
德鲁克
每一个NASA成功发射火箭登陆月球（但拥有没有限制的支援预算），都伴着有数打的系统结构悲惨的失败，或是透过没有任何民营企业可以负担的不责任预算，以达到成果（例如协和客机，以及在美国及欧洲的各种不同武器系统）。”-《管理的实务》
德鲁克
“我在参观休斯敦的NASA时，听说大约有1万名科学家和工程技术人员在那里工作，并且全世界大概有20万名科技工作者为NASA工作。NASA是怎么做到这一点的呢？按照传统的科层制结构，要把远在天边的20多万人组织起来，按5%-8%的管理人员计算，至少需要1万名经理人员。这是多大的一笔开支，而且未必一定管得好。我猜，NASA一定依靠的是互联网思维，把无数知识精英组织起来，共同去做一件事情。今天，已经开始有越来越多的类似NASA这样的机构，开始依靠互联网，把高度专业化的人吸引到一个平台上，以互动的方式一起工作。”-《营销的本质》
包政
NASA是世界上独一无二的组织，这与其历史背景、政治地位有很大的关系。
受其复杂性所影响，本次案例无法覆盖其方方面面，仅从组织、管理的角度出发进行探讨-寻找NASA成功完成各项高难度任务的背后，其组织结构及管理特点的贡献何在。
NASA休斯敦太空中心
第一章NASA简介
1.1NASA简史
NASA的成立与苏联在年成功发射首枚人造卫星有关。
以科技第一强国自居的美国，深受刺激，但2个月后发射首枚人造卫星以失败告终。
当时的总统艾森豪威尔决定成立专门的航天机构。
赫鲁晓夫（右二）背靠卫星三号
年，国家航空航天局（NationalAeronauticsandSpaceAdministration，简称NASA）正式成立。
直属总统领导，是美国政府系统中主要的航空航天科研机构。
在研究和探索发展方面向有关单位提供有价值的科研成果，并负责航空航天技术咨询工作。
NASA发展的历史背景
NASA最初的任务是整合美国航天资源与苏联抗衡。
成立伊始即接管了兰利航空实验室、艾姆斯航空实验室、刘易斯飞行推进实验室。
将美国陆、海、空三军中与航天相关的单位，如海军研究实验室、陆军弹道导弹局、空军火箭发动机研究所等机构的航天部门划归旗下，并拿到了喷气推进实验室(JetPropulsionLaboratory，JPL)的控制权。
NASA约翰逊宇航中心
NASA在冷战期间发挥了重要的作用。牵头的星球大战计划被认为是拖垮苏联经济的重要原因。
冷战结束后，美国国防采购预算大减。NASA亦不得不为节省预算而大量裁员，从年的3.2万人到年的1.9万人。
NASA在人类的太空探索历史中发挥了举足轻重度作用，从载人登月到火星探索再到系外天体研究，在航空航天方面进行了多种多样举世瞩目的探索
NASA在军用、民用航空和宇航方面都担负着重要任务，协作面非常广泛。
与国防部的计划分析与鉴定部、高级研究计划局有着密切的联系。与陆、海、空军有共同的合作计划。与政府其他部门如能源部、气象局和工业部门有各种合同关系。
NASA的研究成果直接转让给国防部、各航空制造公司、联邦航空局以及其他有关机构。
NASA对各航空制造公司设计新飞机和联邦航空局适航性鉴定提供技术基础。
NASA发展的里程碑
从成立至今，NASA在人类的太空探索历史中发挥了举足轻重度作用，从载人登月到火星探索再到系外天体研究，在航空航天方面进行了多种多样举世瞩目的探索。
世界上大多数前沿空间探索项目中都可以看到NASA的身影。同时它也开展或资助了大量的改善人类生活的研究项目。
NASA的重要项目任务，包括天空无人探测器、阿波罗计划、航天飞机、天空实验室、火星探索、重返月球计划等等。
超音速飞机
1.2NASA的愿景与使命
成立之初，由总统确定NASA的使命：
提高人类对地球和宇宙的认识；改进飞机的用途、性能、安全性和效率；
发展能携带武器、设备和生物进入宇宙的飞行器；保持美国在航空航天领域的领先地位；
向政府提供有军事价值或军事意义的研究成果；与其他国家合作，进行太空研究成果的和平利用；最有效地利用美国的工程力量，避免重复建设。
年修改为：
开拓未来的太空探索、科学发现及航空研究。
理解并保护我们赖以生存的行星；探索宇宙，找到地球外的生命；
启示我们的下一代去探索宇宙。
近几年修改为：
为造福人类，我们努力达到新的高度，以揭示未知世界
执著于探索，专注于发现，努力寻找问题的答案
1.3本章小结
NASA从成立之初就制定愿景使命，并在发展过程中，根据时代变迁不断进行调整。这显示了NASA对愿景使命的极大重视，也成为NASA文化中不可或缺的重要组成部分，激励着一代又一代NASA人，献身于宇宙空间探索的伟大事业中去。
探测器追日
第二章NASA的组织结构
2.1德鲁克对NASA组织的看法
企业的发展，是一部从小型、简单企业发展为大型、复杂（多产品、多技术、多市场、多行业、多轴心....）企业，甚至类似于生物体组织的历史。
而且必须注意到，知识工作者比例越来越高这一事实。
德鲁克认为，NASA拥有企业组织结构中最为复杂的模式，是混合经济时代的典型产物。
德鲁克管理结构理论及NASA所处的位置
NASA的成功，与其目标明确、预算充足，足够支持基础应用及实践运用有关。
另一方面，德鲁克亦指出，NASA的试错次数多，代价高，非丰厚的资金支持不能持续，一旦资金遭遇困难，所有的太空计划都将延迟甚至取消，这对NASA将产生巨大的影响。
然而，在《管理三部曲》成书的后续数十年，虽然深受预算削减影响，NASA继续创造了大量的辉煌。这与它善用互联网来弥补自身弱点有很大的关系。
NASA办公室
2.2NASA的整体组织结构
从NASA年组织结构来看，它主要分为两大层级，呈现矩阵式特点。
总部事务管理部分负责协调内外、制定计划、规划、整合预算、发展战略、长期投资战略、NASA政策标准、监督研究中心管理、检查工作进展结果、保证有效执行国家任务。
业务事务管理部分任务委员会与研究中心主要是业务上的领导关系。每个任务委员会一个副局长负责，实现NASA的任务和服务客户。每个任务有一个委员会负责，其它委员会、研究中心按需参与。
NASA组织结构图-年
NASA的管理原则是精益管理，以最小的资源投入创造出尽可能大的价值；
有清晰的岗位、职责和决策过程；
NASA各机构间、项目群部门和机构性部门之间保持制约和平衡。
NASA高层的平衡机制：
战略管理委员会的主席是NASA局长。由他任命运行管理委员会、项目群管理委员会主席；各主席执行决策权，指定各自的常委、临时、特殊委员。
NASA的顶层决策平衡结构
NASA的管理原则是精益管理，以最小的资源投入创造出尽可能大的价值；
清晰边界，有清晰的岗位、职责和决策过程；
保持制约和平衡（NASA各机构间、项目群部门和机构性部门之间）。
日常工作的层级结构
NASA日常工作通常分解为三个层级。项目管理遵循PDCA闭环流程。
项目管理PDCA闭环流程
2.3NASA临时组织示例–阿波罗项目组织结构
在官方常规机构之外，NASA还有大量的基于任务的临时组织。
例如，阿波罗项目小组，它是阿波罗计划的执行方。——-年，历时约11年，耗资亿美元，先后把12人送上月球并安全返回地面。
阿波罗项目
这个项目有几个难点。
规模宏大。在工程高峰时期，参加工程的有2万家企业、多所大学和80多个科研机构，总人数超过30万人；
技术复杂。仅土星5号火箭就有上百万个零部件，涉及成百上千种复杂的工序，只要有一处隐患，就可能造成箭毁人亡的惨剧；
工程系统复杂。要把比较笼统的初始要求(如使航天员安全登月并返回地球)逐步变为成千上万个工程任务参加者的具体工作；再把这些工作最终组合成一个技术上合理、经济上合算、研制周期短、协调运转方便的实际工程系统。
协调管理难度大。这种大规模复杂的社会劳动组织，需要有一套严密而科学的组织管理方法。
阿波罗项目中的NASA组织特点表现为技术与行政分开，计划和管理分开的矩阵式管理，集权和分权平衡、预算与目标等各种均衡，自由灵活。
阿波罗项目的组织结构主要分四级，呈矩阵式。
顶层决策机构括了各载人航天中心主任以及１２家主承包商企业的总裁或首席运营官，让大家及时了解项目的重大决策，方便协调行动。
各飞行中心、项目办公室都属于日常管理机构，定期讨论问题及解决办法，落实任务及管理的实践。三大主承包商亦参与辅助管理。
任务实施机构（有2个层级）则包括各飞行中心、项目办公室及各承包商。
阿波罗项目组织结构
阿波罗项目的组织结构有以下特点，被认为是科技计划组织的典范。
均衡分权：采用矩阵型项目管理结构–不仅在总部，在各中心均设立项目办公室、计划办公室、计划控制部、系统工程部等部门。计划管理权威与组织管理权威分离，但由于计划项目办和各中心均在载人航天副局长的集中统一指挥之下，故能彼此权责界限清楚，有交集但不重合，并行不悖。三大航天中心间通过行政管理（对职责、关系以及生产、检查、发射、飞行等环节以《阿波罗计划指令》的形式发布）以及技术管理（通过协调小组和评审委员会进行）来进行协调。灵活：将基于控制的科学管理与分权的技术文化有机结合-对成本和进度控制集权（管理人员介入技术团队），对各中心掌控的技术能力和工程分权。运作机制高度灵活：在合同签订、经费调拔、招标、立项开展新工作以及人力资源管理方面都比较灵活。
科学：引入系统工程管理思想和方法，引入风险管理，整合了各种管理控制工具，创新地使用IT工具、技术、算法进行复杂的综合性管理，实现时间进度、质量技术与经费管理三者的统一管控，最终实现高效率和高可靠性。
开放：积极利用特殊政策，广纳技术和管理人才，例如积极争取超级职位、例外职位，抽调军方技术经验丰富人员，也广泛使用（承包商）合同制辅助人员等。
2.4本章小结
NASA组织结构特点完全符合结构追随策略这一原则。
通过矩阵式组织结构、分权制衡、虚拟项目组织的灵活设立和使用、对不同成员组织的沟通平台差异、不同国家地区的文化差异以及对NASA的工程师文化的重视，在大多数的项目任务中实现了高效和统一。
第三章NASA的协同系统第四章NASA的社区建设
参考资料
NASA案例分析所需的主要渠道为NASA
